Hepta Engenharia Condominial: estruturação de CX para sustentar crescimento

Contexto

A Hepta Engenharia Condominial atua em um nicho técnico e altamente especializado: engenharia condominial, prestando serviços para administradoras de condomínios, síndicos profissionais e empreendimentos residenciais e comerciais. É um mercado no qual a decisão de contratação combina fatores técnicos, jurídicos e de confiança — o que torna a experiência do cliente um vetor competitivo relevante.

Em fase de crescimento consistente, a Hepta enfrentava um desafio comum a empresas de serviços B2B especializados: sustentar a expansão sem perder previsibilidade operacional e sem diluir o padrão de relacionamento que a construiu. Havia demanda crescente vindo de múltiplos canais, times técnicos exigidos ao limite e uma necessidade clara de organizar a operação de cliente antes de escalar comercialmente.

A DNACX foi contratada para conduzir um diagnóstico estruturado e apoiar a estruturação inicial da área de Customer Experience — com foco em fundação, não em firula.

Diagnóstico

O diagnóstico DNACX foi conduzido com entrevistas com liderança, análise de fluxos comerciais e operacionais e revisão dos pontos de contato existentes. Três frentes de oportunidade foram priorizadas:

1. Definição de cliente ideal e segmentos prioritários

A empresa atendia perfis diversos com o mesmo modelo operacional. Isso gerava esforço desproporcional em contas de menor aderência e subutilização da capacidade técnica em contas de alta aderência. Faltava uma leitura explícita de ICP (Ideal Customer Profile) e de segmentos prioritários por região, porte e tipo de operação condominial.

2. Padronização dos pontos de contato ao longo da jornada

Cada contato — proposta, mobilização, execução, entrega técnica, pós-serviço — funcionava de forma competente, mas independente. Não havia um desenho de jornada que garantisse que a experiência entregue fosse consistente entre clientes e replicável entre times.

3. Estruturação de processos de relacionamento e comunicação recorrente

O relacionamento com síndicos e administradoras era reativo: acontecia quando havia demanda técnica ou comercial. Faltavam rituais estruturados de acompanhamento, comunicação de valor e captura de sinais de satisfação.

O que já funcionava bem

O diagnóstico também mapeou pontos fortes que precisavam ser preservados: qualidade técnica reconhecida, postura consultiva da liderança e capacidade de resolver problemas complexos que, em muitos condomínios, se arrastavam por anos.

Ação

A intervenção combinou consultoria estratégica de Customer Experience, desenho de jornada e estruturação de processos de relacionamento, em formato pragmático — coerente com o momento de uma empresa técnica que precisa avançar sem paralisar a operação.

Workshops com a liderança

Sessões estruturadas para alinhar visão de cliente, foco de mercado e critérios de qualificação. O resultado foi uma leitura compartilhada entre sócios e liderança sobre qual cliente a Hepta quer atender de forma preferencial — e por quê.

Mapeamento da jornada atual e desenho da jornada-alvo

Cada etapa foi documentada: quem faz, quando faz, quais artefatos são gerados, quais sinais são capturados. A partir da jornada atual (as-is), foi desenhada a jornada-alvo (to-be), com marcos claros e responsáveis definidos.

Estruturação de rituais de relacionamento e indicadores básicos

Foram propostos rituais de comunicação recorrente com clientes ativos, cadência de acompanhamento pós-entrega e um conjunto mínimo de indicadores de experiência (satisfação, recomendação e sinais qualitativos) para orientar o próximo ciclo de maturidade.

Alinhamento com estratégia comercial e de marketing

Como o ICP passou a ser mais claro, isso foi refletido em direcionamento de captação, presença em eventos e comunicação de mercado — evitando desperdício de esforço em segmentos de baixa aderência.

Resultados

A Hepta evoluiu de forma consistente a estrutura de gestão da experiência do cliente e os processos de relacionamento. Os ganhos mais visíveis no curto prazo foram qualitativos e estruturais:

• Clareza sobre cliente ideal: a liderança passou a decidir sobre novos contratos e canais de captação a partir de critérios explícitos, não de intuição isolada.
• Foco comercial mais afiado: participação em eventos, materiais e discurso comercial ficaram alinhados ao ICP redefinido.
• Direcionamento de marketing: o time comercial passou a operar com uma base compartilhada sobre onde investir esforço.
• Fundação para o próximo ciclo: os rituais de relacionamento e indicadores criados abriram caminho para uma segunda fase, mais orientada a métricas.

Indicadores quantitativos detalhados estão em validação pública e serão atualizados quando autorizados pelo cliente.

Aprendizados

Este caso ilustra um padrão recorrente em PMEs técnicas de serviços B2B:

1. A qualidade técnica sozinha não escala — sem processo, ela vira gargalo em vez de vantagem competitiva.
2. Definir cliente ideal é uma decisão estratégica, não um exercício de marketing — muda captação, precificação, operação e cultura.
3. CX em serviços B2B começa por relacionamento estruturado — antes de qualquer investimento em tecnologia ou ferramenta.