O conhecimento que vai embora com quem sai: o que minha pesquisa de 2013 sobre suporte técnico ainda ensina

O conhecimento de um suporte técnico vai embora com quem sai, a menos que a empresa dê a ele um lugar para ficar. Era essa a conclusão da minha monografia de 2013 no curso de Sistemas de Informação da Unisul, e é a parte que continua valendo treze anos depois, agora que o tema virou base de conhecimento, IA de atendimento e retenção de quem atende.

A monografia está na minha trajetória, e o trabalho se chama "Comunidade de prática para apoio na solução de problemas e gestão da informação em um suporte técnico" e está em acesso aberto no repositório da Ânima. Foi orientado pelo professor Flávio Ceci e feito com o suporte técnico de uma empresa de telecomunicações da Grande Florianópolis, que pediu para não ser identificada e aparece no texto com o nome fictício DX Telecom.

A pergunta que eu queria responder

A pergunta de pesquisa, como está no trabalho: "Como definir uma infra-estrutura para auxiliar na gestão da informação e garantir que o conhecimento não seja individual, mas, sim, um bem intelectual da empresa?"

O problema era concreto. O volume de informação crescia todo dia, ficava espalhado em vários repositórios, e cada técnico resolvia incidentes com o que tinha na cabeça. Quando alguém saía, levava junto o que tinha aprendido. O texto diz isso sem rodeio: "colaboradores saem da empresa e acabam levando consigo o conhecimento adquirido."

A monografia registra ainda um motivo menos óbvio para o conhecimento não circular: alguns técnicos o usam como diferencial competitivo, ou não o compartilham "por medo de não serem mais úteis à função desempenhada". Quem já gerenciou suporte reconhece esse técnico.

A base teórica que a monografia usa

O referencial do trabalho se apoia em quatro linhas, todas com a obra listada nas referências:

• Takeuchi e Nonaka, Gestão do Conhecimento (Bookman, 2008). Deles vem a separação entre conhecimento explícito, o que se escreve e transmite com facilidade, e tácito, o pessoal e difícil de formalizar. Também os quatro modos de conversão: socialização, externalização, combinação e internalização. A citação que sustenta o problema: "O conhecimento é criado pelos indivíduos. Em outras palavras, uma organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem os indivíduos."
• Probst, Raub e Romhardt, Gestão do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso (Bookman, 2002). Para eles, "o compartilhamento e a distribuição do conhecimento em uma organização são uma condição prévia vital para transformar informações ou experiências isoladas em algo que toda a organização possa utilizar".
• Lave e Wenger, Situated learning (Cambridge University Press, 1991), e Etienne Wenger, Communities of practice: learning as a social system (texto apresentado em Toronto em 1999). O termo comunidade de prática é atribuído a Lave e Wenger. De Wenger vêm as três dimensões (domínio, comunidade e prática), os cinco estágios de desenvolvimento (potencial, união, maturidade, ativa e dispersa) e os níveis de participação, que começam por um grupo principal pequeno "cuja paixão e envolvimento energiza a comunidade".
• Alavi e Leidner (MIS Quarterly, 2001) e Coutinho e colegas (Colabor@, 2007), sobre o fórum como ferramenta. O fórum cobre as quatro etapas da gestão do conhecimento de Alavi e Leidner (criação, armazenamento e recuperação, transferência e aplicação), e Coutinho e colegas apontam a vantagem que mais pesa num suporte: evitar que a mesma pessoa responda à mesma pergunta várias vezes.

Duas referências dizem o que a empresa precisa fazer para a comunidade vingar. Terra e Gordon (Portais corporativos, Negócio Editora, 2002) listam, entre outras ações, aceitar a legitimidade informal da comunidade, valorizar a participação individual e criar papéis dedicados a mantê-la, os "moderadores de conhecimento". E o quadro de benefícios adaptado de Allee (2000) inclui, para a comunidade, ajudar "a reter conhecimento quando empregados deixam a empresa".

Como a pesquisa foi feita

O trabalho é uma pesquisa aplicada, no sentido de Cervo e Bervian (2002): busca solução para um problema concreto. A abordagem é qualitativa. As etapas foram cinco, nesta ordem: referencial teórico, arquitetura da solução, protótipo, estudo de caso no suporte da DX Telecom e validação por questionário.

As delimitações foram impostas pela gerência do suporte, que queria baixo custo e implantação rápida:

• só o suporte técnico, sem as demais áreas da empresa;
• nenhum conteúdo antigo foi importado: a base apontava para as fontes de origem, e só o conteúdo novo podia ser cadastrado nela;
• a busca achava palavras e números nos textos da base e do fórum, mas não dentro de arquivos PDF ou DOC;
• apenas software livre, sem desenvolver sistema próprio e sem técnicas de inteligência artificial.

O que eu construí

A proposta tinha duas peças:

• Uma base de informação centralizada, a "Página de Apoio SSC", com menus para documentação das soluções vendidas pela empresa, cases apresentados pelos técnicos, informativos internos e informações sobre clientes. As listagens apareciam em ordem das mais visualizadas, e publicar ou editar era tarefa dos administradores: o técnico que tivesse algo a acrescentar mandava por e-mail para avaliação.
• Um fórum interno, para que o conhecimento que não está escrito em manual nenhum, o que o técnico aprende resolvendo o caso, virasse pergunta, resposta e registro. A participação era espontânea, e cada usuário escolhia os assuntos dos quais queria receber aviso.

A pilha era simples de propósito: Joomla! 2.5.8 com o módulo de fórum Kunena 2.0.4, Apache 2.0, PHP 5.3.1 e MySQL, num servidor CentOS 5.3 que a empresa já tinha. A demanda era considerada urgente e não havia pessoal para programar um sistema.

Quem respondeu

A avaliação foi um questionário aplicado a 32 funcionários do suporte técnico, com o sistema já em uso e apresentado formalmente à equipe. O perfil, somado a partir da tabela do cenário de avaliação:

• Sexo: 29 homens e 3 mulheres.
• Cargo: 13 técnicos em telecomunicações, 6 assistentes técnicos, 4 analistas de sistemas, 3 supervisores, 2 tecnólogos em redes de computadores, 2 assessores, 1 engenheiro elétrico e 1 gerente.
• Idade: de 18 a 42 anos; 11 pessoas até 25 anos, 14 de 26 a 35 e 7 de 36 a 42.
• Tempo de casa: de 1 a 16 anos; 10 pessoas com até 3 anos, 13 de 4 a 9 e 9 com 10 anos ou mais.

Cada uma das sete perguntas tinha quatro respostas possíveis: atende, atende em parte, atende completamente e não atende.

Os resultados das sete perguntas

Os percentuais estão como a monografia os imprime, e a contagem é sobre 32 respostas. A última coluna soma "atende" e "atende completamente".

A tabela tem uma ordem clara. O que a equipe aprovou com folga foi a ferramenta em si: interface (30 de 32) e tempo de busca (28 de 32). O fórum como lugar de discutir incidentes também passou bem (26 de 32). A aprovação cai quando a pergunta sai do uso e vai para o papel da ferramenta: ser a melhor forma de consulta (21), a melhor forma de disseminar conhecimento (20) e proteger a empresa da rotatividade (18). Nesta última estão 4 das 6 respostas "não atende" da pesquisa inteira.

A última linha é a que eu mais aprendi a respeitar. Contra a rotatividade, a equipe desconfiava, e com razão: um fórum guarda o que foi escrito, e ninguém escreve tudo o que sabe.

O que o próprio sistema registrou

A monografia traz também as estatísticas do Joomla! e do Kunena. O fórum tinha 150 membros, 253 tópicos e 363 respostas, organizados em 84 categorias. Na base, os três conteúdos mais acessados eram os Informativos SSC (1.225 acessos), as Soluções (1.191) e os Utilitários (1.028).

O dado que mais diz está na lista de usuários mais ativos. Os cinco primeiros somavam 248 postagens (111, 62, 30, 25 e 20; os 25 eram meus), num fórum de 150 membros com 253 tópicos e 363 respostas. É o grupo principal de Wenger aparecendo nos números: uma comunidade de prática depende de poucas pessoas que puxam as outras.

A parte difícil não era a ferramenta

O trabalho registra que a adoção foi imediata para quem já queria a ferramenta. O obstáculo estava em outro lugar: "A maior dificuldade encontrada foi a de conseguir atingir todos os colaboradores." Sempre havia quem preferisse o jeito antigo ou achasse que o sistema novo não resolveria o seu caso.

Com a rotatividade alta, isso nunca termina. A conclusão diz que o número de novos colaboradores era "sempre constante", o que obrigava a divulgar a ferramenta e reforçar as boas práticas de uso o tempo todo.

Os trabalhos futuros apontavam três caminhos: levar a estrutura a outras áreas, com levantamento de requisitos próprio para cada uma; integrar o login ao LDAP da empresa, para o técnico não ter mais uma senha; e abrir o acesso no celular.

O que eu mantenho e o que eu mudaria

Mantenho a ideia central: conhecimento de atendimento é patrimônio da empresa, e ele precisa de um lugar, de um ritual e de alguém responsável. Isso vale igual para uma base de conhecimento moderna e para a IA que responde o cliente, que só é tão boa quanto o que foi registrado.

Mudaria a métrica. Em 2013 eu medi se a equipe achava a ferramenta útil. Hoje eu mediria o efeito no cliente: tempo de solução, chamados reabertos e quanto tempo um técnico novo leva para resolver sozinho, antes e depois da implantação. Opinião da equipe indica adoção; o resultado aparece no indicador do cliente.

Como aplicar hoje numa equipe de suporte

1. Escolha um lugar só para a informação de atendimento e desative os outros. A descentralização foi o ponto de partida do problema, e 25 dos 32 respondentes disseram que centralizar ajudou.
2. Comece pelo que já é procurado. Na DX Telecom, os conteúdos mais acessados foram informativos, soluções e utilitários. Olhe as buscas e os chamados mais frequentes e escreva primeiro esses.
3. Registre a solução junto com o caso, no momento em que ele é resolvido. Registro deixado para depois raramente acontece.
4. Dê dono à base. É o moderador de conhecimento de Terra e Gordon: alguém revisa, junta duplicados e apaga o que envelheceu.
5. Cuide do grupo principal. Identifique as poucas pessoas que respondem mais, reconheça esse trabalho e dê tempo para ele.
6. Apresente a base a cada turma nova. Com rotatividade alta, a apresentação é um ritual permanente do onboarding de quem atende.
7. Trate a saída de alguém como risco de conhecimento. Antes do último dia, o que só essa pessoa sabe precisa estar escrito, revisado por um colega.
8. Meça no cliente: tempo de solução e reabertura, antes e depois, com o mesmo indicador.

Sobre o lado humano da mesma questão, o artigo sobre turnover de quem atende mostra por que a rotatividade no atendimento quase nunca aparece nas pesquisas de CX no Brasil.