A jornada do cliente que ninguém desenhou: seus processos vistos de fora

Toda empresa tem uma jornada do cliente, mesmo a que nunca desenhou uma: ela é a soma dos processos internos, vista pelo lado de quem compra. Escrevi sobre isso no LinkedIn em 26 de julho de 2023, com uma pergunta: você já parou para pensar que a jornada atual do seu cliente nada mais é do que os seus processos internos vistos de fora?

No mesmo dia gravei o MSP Cast #49, publicado em setembro de 2023, onde a formulei assim: "isso é uma jornada do cliente nesse caso: são os processos internos visto[s] de fora" (48:57). Em dezembro de 2023 a ideia virou texto em coautoria com o Lucas Röttgering na newsletter Marketing is Dead, edição 29. Nas citações do podcast, acrescentei pontuação e corrigi entre colchetes as palavras trocadas pelo reconhecimento de voz.

A estrada que você pavimentou sem perceber

Quando uma empresa se estrutura, ela cria processos internos. Sem perceber, começa a pavimentar uma estrada, e é por essa estrada que o cliente vai da descoberta até o pós-venda. No meio do caminho há bifurcações, pedágios e buracos. Os buracos são os pontos de atrito que ninguém sabe que criou, mas que estão lá para atrapalhar ou atrasar a vida do cliente.

No podcast descrevi como isso acontece na prática: "eu criei o financeiro, funciona assim; o comercial, assim; o marketing, assim; eu fui lá, pluguei eles", e a partir daí o cliente "vai ter que se adequar" (48:31). E, quando ninguém tem consciência de que criou uma jornada, "ela muda ainda mais" (48:20), porque cada área mexe no próprio processo sem ver o caminho inteiro.

Aconteceu comigo também, quando comecei a empreender. Trabalhando sozinho, a tentação é aceitar "um pouquinho de atrito para o cliente" porque fica mais fácil para quem opera, com a promessa de tirar depois (49:17).

Jornada intencional e jornada acidental

A jornada é o caminho que o cliente percorre "desde que ele descobriu a marca até o pós-venda, mas na visão dele, para que ele tenha o menor número de atritos possíveis" (49:40). A diferença entre as empresas está no que elas fazem com isso:

• Quem tem uma jornada intencional procura os pontos de atrito e muda os processos para que o caminho seja o mais fluido possível para o cliente.
• Quem não tem a jornada mapeada costuma virar bombeiro: vive apagando incêndio sem saber de onde ele vem, e o mesmo problema se repete.

Processo interno funciona em silos; desenhar a jornada "é meio que como se a gente esticasse esses processos e trouxesse uma jornada mais linear" (49:54). O teste mais simples é o comportamento do cliente: quando ele vive tentando pular etapas, a jornada não está adaptada ao que deveria ser. Quando ela está fluida, "geralmente o cliente não quer pular etapas, porque ele sabe que aquele ali faz sentido para ele" (50:22).

Atrito costuma ser pequeno

"Quando eu falo de atrito, às vezes a gente pensa: pô, atrito é coisa gigante" (50:35). Muitas vezes ele é pequeno:

• Uma demora no atendimento.
• O perfil do Instagram sem link direto para o WhatsApp. O cliente vai ao site, não acha o link e desiste. Com o link, a empresa o pega no momento quente, enquanto ele está procurando (50:49).
• O checkout que pede tudo de novo. O cliente fez login, preencheu os dados, montou o carrinho e, na hora de pagar, tem de digitar tudo outra vez. A reação que descrevi foi a minha: "eu vou abandonar, porque eu sei que lá no outro site eu vou pagar um pouquinho mais caro, mas [...] a minha experiência vai ser melhor" (51:46).

Na lista de estatísticas de abandono de carrinho do Baymard Institute, atualizada em setembro de 2025, a média de 50 estudos é de 70,22% de carrinhos abandonados. Na pesquisa do próprio Baymard com compradores on-line dos Estados Unidos, tirando quem só estava olhando, 18% já abandonaram uma compra porque o site exigia criar conta, e 17% por um checkout longo ou complicado demais.

O problema do atrito pequeno é que ele se acumula. O cliente explode por uma coisa simples, e a empresa estranha a reação, mas "aquilo já virou uma bola de neve: teve vários pequenos atritos que veio desde a jornada de compra, que ele foi acumulando" (52:22). "Nunca é aquela coisa simples, sabe, sempre tem um acúmulo de atritos ali" (52:34).

O Brunno Busanelli, que conduzia o episódio, tirou daí uma regra de triagem: todo atrito que o cliente reporta merece ser internalizado, e se mais três clientes falarem igual, é hora de sentar com o time responsável e ver se o problema é do processo (54:03). Às vezes a correção custa caro, como mudar a data de vencimento do dia 15 para o dia 25 porque todo mundo pede, e aí a decisão passa por quanto isso custa no fluxo de caixa e quanto melhora a percepção do cliente (55:16).

Os atritos que nascem longe do atendimento

"Geralmente o pessoal acha que experiência do cliente é atendimento", mas toda pessoa que faz alguma ação dentro da empresa participa de um processo, e "se esse processo não tiver bem feito, ele pode impactar para o cliente" (56:52 a 57:04). No episódio contei um caso que presenciei e dei um exemplo de hotel.

O boleto que não saiu. Numa empresa com experiência do cliente muito boa, uma pessoa do financeiro não comunicou a outra, "foi aquele 'deixa que eu deixo'", e alguns clientes ficaram três meses sem receber boleto (57:17). A empresa pode achar que o cliente deveria ter avisado, mas o cliente não fica "anotando lá: vou confirmar se a empresa me mandou o boleto" (57:45). As saídas são todas ruins: diluir a cobrança nos meses seguintes, dar desconto ou assumir o prejuízo. Para quem já estava insatisfeito, "pode ser a gota d'água" (58:41).

A conta, com premissas escritas: com mensalidade de R$ 600 e três boletos que não saíram, o cliente que esperava pagar R$ 600 no quarto mês recebe uma cobrança de R$ 2.400 (os três meses atrasados mais o do mês, 4 × 600). Se a empresa diluir o atrasado nos três meses seguintes, cobra R$ 1.200 por mês nesse período (600 do mês + 600 do atrasado), e só termina de receber o atrasado no sexto mês, contado a partir do primeiro boleto que deixou de sair.

A camisa que voltou sem passar. No exemplo do hotel, o hóspede deixa uma camisa social para lavar e, ao chegar à noite, encontra a camisa lavada e amassada. Para a camareira, ele não pediu que passasse; para ele, estava óbvio (59:01). Uma ligação resolveria: "você não quer que passe também?". Por isso "essas áreas que não tem tanto contato, elas são igualmente [importantes]" para a experiência (1:00:56).

O caso e o exemplo têm a mesma origem, e ela está na fronteira entre áreas. "Aquele 'deixa que eu deixo' acontece exatamente isso, quando uma pessoa não sabe o que [a] outra área faz" (1:04:21). Cada área acha que o seu limite termina onde o da outra começa, e "aquele meio ali tem uma lacuna, e ali vai ficar no limbo, onde ninguém vai pegar" até o problema estourar (1:04:41).

Como mapear a jornada vista de fora

O método que uso parte dos processos que já existem, e não de uma jornada ideal desenhada no quadro branco. Jornada do cliente foi o tema do treinamento que conduzi para o time de e-commerce do Bistek em 2024, e do trabalho com a Blue Box Consultoria e BPO Financeiro, em que a Angelita Kloh, na recomendação que deixou no LinkedIn em 12/09/2023, escreveu: "O Diogo desenvolveu um excelente trabalho, nos auxiliando com o mapeamento das personas e suas jornadas."

1. Liste a cadeia interna. Para cada área, escreva o que ela recebe, o que faz e para quem entrega. No podcast descrevi uma cadeia assim: o cliente usa o sistema, a quantidade de usuários vai para o sucesso do cliente, que analisa e manda uma planilha para o financeiro, que fatura, emite boleto e nota, recebe e passa para a controladoria (1:03:38).
2. Estique a cadeia numa linha só, do lado do cliente. Descoberta, primeiro contato, proposta, compra, pagamento, implantação, uso, suporte, renovação. Em cada etapa, anote o que o cliente faz, o que ele espera receber e qual área responde por aquilo.
3. Percorra o caminho como cliente. Preencha o formulário do site, peça um orçamento pelo Instagram, peça a segunda via de um boleto. Anote cada ponto em que teve de esperar, repetir informação ou pedir ajuda.
4. Marque as passagens. Toda vez que a responsabilidade muda de área é uma passagem, e é ali que mora o "deixa que eu deixo".
5. Faça as perguntas de passagem, da lista abaixo, com as duas áreas na mesma mesa.
6. Meça o atrito por etapa, com os indicadores da tabela mais adiante.
7. Mude o processo e revise o mapa. Resolver o atrito na ponta, com um atendente mais atencioso, sem mexer na origem, é voltar a apagar incêndio.

Perguntas para cada passagem entre áreas

• Quem é o dono desta passagem? Se as duas áreas dizem "meu trabalho termina aqui", a lacuna está entre elas.
• O que o cliente precisa informar de novo aqui? Cada dado pedido duas vezes é um atrito que o cliente sente.
• A área seguinte sabe o que foi prometido na etapa anterior? O Brunno lembrou que o suporte atende melhor quando sabe o que o cliente falou para o vendedor e o que está incluso no contrato (1:06:50).
• O cliente sabe o que está incluso? O caso da camisa é uma dúvida de escopo que ninguém perguntou.
• Se este passo falhar em silêncio, quem percebe primeiro? No caso do boleto, foi o cliente, três meses depois.
• O cliente tenta pular este passo ou pede exceção? Pedido frequente de exceção indica etapa mal adaptada.
• O canal da passagem é o canal do cliente? A passagem do Instagram para o WhatsApp sem link é uma passagem de canal mal feita.

Como medir o atrito etapa por etapa

A taxa de passagem é o indicador que mais muda a conversa, porque o atrito parece pequeno quando se olha uma etapa só. Com premissas escritas:

• Um onboarding com 4 etapas, e cada uma perde 5% dos clientes que chegam a ela.
• Chegam ao fim 0,95 × 0,95 × 0,95 × 0,95 = 81,5% dos clientes.
• Tirar o atrito de uma das etapas, zerando a perda nela, eleva o total para 0,95 × 0,95 × 0,95 = 85,7%.

São 4,3 pontos a mais sem nenhum cliente novo (85,74% menos 81,45%). Com 300 clientes entrando por mês, a diferença é de cerca de 13 clientes que terminam o onboarding (300 × 0,043 ≈ 12,9). Para o esforço percebido, a calculadora de CES faz a conta da nota.

O papel de quem está sentado

No texto do Marketing is Dead usei a imagem de um ônibus lotado, que vem do artigo "Você é do tipo que senta na janela ou dá seu lugar no ônibus?" (LinkedIn, 28/10/2021). Algumas pessoas estão sentadas, confortáveis; outras estão em pé, espremidas, reclamando. Os sentados são clientes e colaboradores satisfeitos ou acomodados; os que estão em pé são o cliente com problema recorrente e o colaborador que ninguém ouve.

Ceder o lugar é o gesto de empatia que muda a viagem. E o efeito é maior quando quem se levanta é quem manda: presidente, diretores, gerentes, líderes. No mapeamento, isso quer dizer levar para a mesa das passagens quem atende o cliente que reclama de novo, e ouvir essa pessoa antes de decidir.

Quando uma folha basta

O mapa mostra onde está o problema, e a mudança acontece no processo. Numa empresa pequena, com uma ou duas pessoas, o mapa pode ser uma lista numa folha com as etapas e as passagens, e isso basta. Os indicadores da tabela passam a valer quando há volume para contar: com poucos clientes por mês, a conversa com cada um que travou diz mais que uma taxa. E a jornada muda sempre que um processo muda, então o mapa precisa ser revisto junto, ou vira retrato de uma empresa que não existe mais.

Para as ferramentas do mapeamento, veja a página sobre jornada do cliente, o guia de mapeamento e os verbetes Jornada do Cliente e Handoff.