A experiência que você entrega é a que o cliente quer? O que eu disse no MSP Cast

Muitas vezes a experiência que a empresa entrega é a que ela imagina, e a forma de saber se é a que o cliente quer é olhar a jornada pelo lado dele: onde ele está, quanto atrito encontra e se o produto entrega valor. Foi a resposta que dei no MSP Cast, e este texto reúne os trechos, organizados por tema, com o que fazer com cada um.

Em julho de 2023 gravei o MSP Cast #49, o podcast da ADDEE para empresas de serviços gerenciados de TI, apresentado naquele episódio pelo Brunno Busanelli. O episódio saiu em 6 de setembro de 2023 com a pergunta "a experiência que entregamos é realmente o que o cliente deseja?". A conversa dura 1h18 e tinha 4.195 visualizações no YouTube em setembro de 2026. O episódio também está no Spotify e no Apple Podcasts.

Nas citações, acrescentei pontuação e corrigi entre colchetes as palavras trocadas pelo reconhecimento de voz.

Do suporte técnico ao meio de campo

Minha formação é técnica, em telecomunicações, sistemas de informação e engenharia de projeto de software, e eu fui parar na área de clientes. Passei por help desk, projetos, pré-venda, vendas e gerência comercial, e nesse caminho, o papel que se repetia era o de tradutor: "eu tava ali no meio sempre traduzindo o que o cliente falava" para o desenvolvimento, e o que o desenvolvimento respondia para o cliente (4:55).

O desenvolvedor que lê a pesquisa de satisfação descobre que, para aquela reclamação, já existe uma função no produto que nem o comercial conhece. E descobre o que falta: "[muitas] das oportunidades que a gente tem nas empresas hoje vem de uma dor coletiva", quando "tem três, quatro, cinco pessoas reclamando" e alguém resolve ir mais a fundo (6:29). Era o tema da palestra que eu faria no dia seguinte na Campus Party, Por que os desenvolvedores deveriam olhar mais para a experiência do cliente?.

O que fazer com isso: dê a quem constrói o produto acesso direto às respostas abertas das pesquisas, e combine um critério de repetição. Quando a mesma queixa aparece em três ou mais clientes, ela vira pauta de investigação, e não um caso isolado para o suporte.

Prevenção: o checklist que mudou a conversa

Comecei a carreira no suporte técnico, e não foi amor à primeira vista. "Eu comecei no [suporte] técnico ali odiando atender cliente, porque eu só tomava esporro" (7:34).

A virada veio de um acaso. Atendendo um cliente, vi que a rotina de backup dele não estava funcionando e ia falhar dias depois. Ajustei, e o problema nunca aconteceu. Semanas depois caiu a ficha: se aquele cliente não ligou, era um problema a menos. Passei a fazer um checklist em toda máquina que atendia, mesmo gastando 15 minutos a mais. As ligações diminuíram, e as que vinham chegavam mais calmas; às vezes era eu que ligava pedindo uma ação, e a ligação seguinte do cliente já vinha positiva (8:08 a 9:46).

Foi aí que entendi o que me incomodava: "não é que não gostava de falar com cliente, é porque eu não gostava de tomar esporro" (9:52). A objeção de quem começa é previsível: 15 minutos a mais com um monte de máquina parada. A resposta que dei: "se tu começar a aplicar, tu vai ver que a quantidade de chamados vai diminuir", a não ser que exista um fator externo mudando o cenário (11:21).

A conta, com premissas escritas. O checklist acrescenta 15 minutos a cada visita. Se, a cada 2 visitas, ele evita um chamado que custaria 45 minutos entre atendimento e retorno, são 30 minutos investidos (2 × 15) para 45 economizados, um saldo de 15 minutos a cada par de visitas, sem contar o cliente que liga menos bravo. O ponto de equilíbrio é um chamado de 45 minutos evitado a cada 3 visitas (3 × 15 = 45). Abaixo dessa frequência, o checklist precisa ser mais curto ou mais focado nas falhas que mais se repetem.

Atender onde o cliente está

O Brunno perguntou sobre canais de atendimento: abrir todos ou escolher alguns. Respondi: "primeiro a gente precisa entender o perfil dos clientes, né, entender onde eles estão e como eles se comunicam" (17:11). Um público acima de 60 anos tende a preferir loja física, telefone e o áudio no WhatsApp (18:00). Um público de 20 anos, que mal fala ao telefone, está no TikTok, no Instagram e no WhatsApp. E a moda não obriga ninguém: "se os meus clientes não estão no TikTok, cara, eu não preciso me arriscar no TikTok" (18:44).

A regra que eu sigo: "atue onde o teu cliente está agora e teste para ver outros tipos de canais, mas não gaste dinheiro desnecessário" (19:05).

Perguntar o canal, e perguntar por assunto

Mas "o ideal é que a gente perguntasse onde ele quer se comunicar" (19:42). O exemplo que dou é o formulário que pede telefone fixo, celular e telefone empresarial para quem só tem um número. Pergunte o melhor meio de contato e o melhor e-mail, e só peça o celular se houver motivo, como um contato de emergência: "o quanto menor atrito tu tiver na jornada [...] melhor vai ser a experiência dele" (20:39).

A pergunta pode vir depois, no relacionamento: "a gente trata contigo pelo WhatsApp, mas é o melhor canal? Tu gosta do e-mail, tu gosta do Instagram?" (21:07). Ela evita contato perdido: para quem não abre o e-mail há um mês, "manda um dia antes no WhatsApp confirmando a reunião" (23:12).

Dois refinamentos saíram da conversa:

• Cada assunto tem o seu contato e o seu canal. O comercial do cliente responde em qualquer canal, até no chat do Facebook; o financeiro diz "me manda um e-mail [...] eu só consigo me gerenciar no e-mail" (24:01).
• Canal de conversa e canal de conteúdo são coisas separadas. "É diferente o canal de comunicação do canal de nutrição": eu quero falar pelo WhatsApp, mas prefiro receber informativos e dicas por e-mail (24:45).

O que fazer com isso: no cadastro, um campo de "melhor meio de contato" no lugar de três telefones. No primeiro mês de relacionamento, três perguntas registradas no CRM: por onde prefere conversar, por onde prefere receber conteúdo, e quem é o contato para comercial, técnico e financeiro.

O cliente sabe o que quer, mas nem sempre sabe dizer

O Brunno contou que clientes da ADDEE não usavam o módulo de automação por achar que teriam de escrever o script, quando a dor real era saber o que automatizar. Concordei: ele estava "atuando não no que a gente quer, mas no que ele precisa" (27:27). E completei: "muitas vezes o cliente não sabe o que quer; na realidade, ele até sabe, mas ele não sabe dizer" (27:48). A saída é ser consultivo: entender a dor "ajuda muito a gente chegar no objetivo final" sem retrabalho (28:10).

O que fazer com isso: antes de entregar a solução pedida, pergunte que problema ela resolve, quanto esse problema custa hoje e como o cliente vai saber que foi resolvido. As três respostas viram o critério de aceite.

Experiência boa não salva produto ruim

O Brunno perguntou se uma boa experiência consegue compensar um produto deficiente. Não consegue. "A experiência do cliente, ela só [posterga o] inevitável quando a gente fala em produto ruim" (30:36). O cliente gosta do atendimento, demora um pouco mais para sair, e sai.

A empresa costuma aceitar a troca porque fatura três ou quatro meses até o cliente sair. O que ela deixa de ver é o custo de aquisição, porque "a peneira lá do [churn] tá alta" e é preciso trazer cada vez mais cliente para repor (31:17). No fim, "o [lucro] não fecha, o lucro tá negativo ou tá no zero" (31:30).

A conta, com premissas escritas. Custo de aquisição de R$ 3.000 por cliente, mensalidade de R$ 800 e margem de contribuição de 50%, ou R$ 400 por mês. O cliente que sai no quarto mês deixa R$ 1.600 (4 × 400) contra R$ 3.000 gastos para trazê-lo: prejuízo de R$ 1.400, com faturamento de R$ 3.200 (4 × 800) aparecendo no relatório. Com essas premissas, o cliente só paga a própria aquisição no oitavo mês (3.000 ÷ 400 = 7,5). Rode a conta com o seu CAC e o seu tempo médio de permanência; a calculadora de churn ajuda na segunda parte.

Com produto mediano, a experiência pode segurar o cliente, porque no custo-benefício ele fica bem servido. Mas ela anda junto com o produto: "na hora que o bicho pega, tu tem que mostrar valor no produto, no serviço que tu tá vendendo para o teu cliente. Se ele não vê valor naquilo ali, não vai ter experiência que segure" (32:33).

Quando o problema é o cliente errado

Às vezes o cliente diz que o produto é ruim porque ele nunca devia ter sido cliente (34:22). Quem não tem perfil reclama, e a leitura certa é outra: "tens um produto bom para o teu público, mas não para ele" (34:46). Por isso demitir clientes, e evitar trazer quem não tem perfil, faz parte: "a gente perde faturamento, mas depois economiza", inclusive no tempo gasto tentando manter quem vai sair de qualquer jeito (34:58). Escrevi sobre como fazer isso em Você demite clientes?.

O que fazer com isso: antes de levar a reclamação "o produto não atende" para o time de produto, separe quem reclama por perfil. Se a queixa se concentra fora do seu cliente ideal, o ajuste é na venda, e não no produto.

Expectativa se alinha antes da venda

O Brunno trouxe um conflito da própria base: donos de empresas de TI que vieram da técnica, querem discutir o lado técnico e precisam, antes, de gestão, fluxo de caixa e rentabilidade. Para mim, "o alinhamento de expectativa ele é algo muito importante": na venda, "tu tem que entender para quem tu tá vendendo, qual o valor tu vai entregar e qual a experiência esse cliente vai ter" (42:48 a 42:55). "Esse alinhamento de expectativas é que precisa ser feito antes da venda, para que não tenha surpresa depois" (43:19).

Vendeu um produto técnico para uma pessoa de gestão, ela não vai saber usar: "não vai durar três meses essa pessoa" (43:36). É onde entra a adoção: "alinhar a expectativa, mostrar o primeiro valor" e garantir que o cliente atinja o objetivo dele (43:43). Quando falta uma competência ao cliente, a conversa honesta soa assim: "o nosso produto resolve isso e tu precisa ter o conhecimento X; a gente sabe que tu não tem, vamos te ajudar com isso" (44:20).

E, se o cliente ainda não está pronto, às vezes a resposta certa é não vender agora. A tentação é trazer para dentro e se virar, "só que se virar, pode ser que o teu [custo] seja maior do que o teu produto" (45:56). A alternativa é ajudar com capacitação, oferecer um produto anterior ou indicar um parceiro, e voltar quando fizer sentido (46:09 a 46:27).

Roteiro de três perguntas antes de fechar: para quem estou vendendo, e essa pessoa tem o conhecimento que o produto exige? Qual é o primeiro valor que ela vai ver, e em quanto tempo? O que o produto não faz, e eu disse isso a ela?

A jornada que ninguém desenhou

Toda empresa tem uma jornada do cliente, mesmo sem ter desenhado uma: "são os processos internos visto[s] de fora" (48:57). Essa parte da conversa, com o caso do boleto que não saiu e o método para mapear a sua, está em A jornada do cliente que ninguém desenhou.

Conhecer o trabalho da área ao lado

Perto do fim, o Brunno perguntou se enxergar além do próprio processo se aprende ou se é talento. Respondi que "é totalmente [aprendível] esse tipo de habilidade, e ela não tá relacionada a CX, ela está relacionada à cultura da empresa" (1:02:40). Quem atende no suporte sem conhecer o produto não faz um atendimento de qualidade, e quem está no financeiro sem conhecer o produto não entende a jornada do cliente (1:02:54).

A prática que muita empresa já tem é a semana no suporte durante a integração. Acho boa, "só que eu acho que isso deveria ser mais rotineiro" (1:05:07). Depois de seis ou nove meses, um dia ou dois em outra área, ou uma reunião sentado junto, ajuda a pessoa a entender o todo (1:05:30). E, de todas as combinações, a que mais pesa é o "alinhamento entre parte comercial, suporte, atendimento ao cliente, CS, né, e desenvolvimento de produto" (1:07:09).

O que fazer com isso: monte um rodízio para quem passou dos seis meses de casa, começando pelas quatro áreas que mais conversam sobre o cliente. Um dia por semestre, por pessoa, em outra área, com uma pergunta para levar de volta: o que eu faço que atrapalha o trabalho de quem vem depois de mim?

Onde medir a sua

A Pesquisa de Satisfação e a Saúde do Cliente ajudam a ver onde o cliente trava.